短短五個月里，餓了么覆蓋城市從20個逼近200個，員工人數從200人驟增至超過2000人。1413765739585.png
起家于上海高校的外送平臺餓了么，在接受大眾點評的8000萬美元投資后，正在發力一輪新的瘋狂擴張。
短短五個月里，覆蓋城市從20個一路逼近200個，員工人數從200人驟增至超過2000人。同時，餓了么對外公布的日訂單數也呈現10倍的增長，從接受投資時的10萬單直線上升到100萬單。即使是在以高速成長為特征的互聯網行業，這幾個數字擺出來也足以讓人瞠目結舌。
領導這個團隊的幾位創始人基本都屬85后，從0開始到全國擴張，他們用了五年時間。
這五年來，餓了么創始人、CEO張旭豪和他的團隊都在反復強調執行力是餓了么在早期“獲勝”的關鍵。自從在上海交通大學讀研期間和康嘉等校友創辦餓了么，他們先是在上海高校區打敗了創辦更早的外賣網站“小葉子當家”，隨后在北京地區擴張時期，擊垮了不少同類型外賣平臺。
談到目前掌管著的這家2000人的大公司，張旭豪表示人數不是他關心的要素，但是他也承認，按照目前的增速，到年底餓了么長成一間4000人的公司也只是“一個保守的估計”。
餓了么的組織結構相對扁平化，公司規模突然激增10倍給張旭豪帶來巨大的管理挑戰。
他坦陳，“這種管理方式在以前人少的情況下可能是可行的，但是現在需要完善”。
張旭豪的大躍進：與美團提前交鋒
雖然擴張是今年的既定戰略，但這種成長速度顯然也遠遠超出了餓了么的計劃，年初時張旭豪曾給出的目標是年內擴張到150個城市。
直接刺激餓了么加快腳步的，是去年底進入外賣市場的美團。美團憑借五年來在團購市場的打拼，已經積累了豐富的地推和團隊管理經驗，這樣的競爭對手不得不讓餓了么警惕。除了守住初步建立起先發優勢的成熟市場，餓了么的地推團隊更多是在新進入的三四線城市，和美團的人馬短兵相接。
最近，一段餓了么創始人、首席戰略官康嘉的內部培訓視頻在網上被公布出來，“你們把人打了，公司包你沒事“，康嘉在視頻里的這句話引來了巨大的爭議。此外，餓了么毆打美團外賣地推員工的各種資料也一并被公布出來。康嘉面對”少林寺“、”黑社會“的指責，直接回應說這些是”斷章取義“，在他看來，這種體力上的拼殺并不是單方面的，或者說只是一種“自衛”，“7月7日培訓頭天，美團的30個人就把我們3個人給打了”。
談到競爭對手，張旭豪和他的創始團隊都對美團的管理能力作出了不同程度的肯定，“我們這些人都沒上過班，沒什么工作經驗” ，他似乎對公司的年輕和不成熟，表現得很坦然，“越大的時候，越會發現自己的不足，但我們是一個學習型的團隊”。
這種學習，是向合作伙伴的經驗借鑒，也是對競爭對手的快速跟進。
在接受大眾點評的D輪投資后，餓了么也借鑒了這家曾經的“慢公司”的一點教訓，快速地下沉到三四城市去。但在對進入城市的判斷上，餓了么也因為美團的進入調整了思路。康嘉透露，按照餓了么原先的判斷，城市的擴張，更多的是做“存量”，也就是選擇線下外賣市場發展比較成規模的城市進入。但當美團把成都這個原先外賣“盤子不大”的城市做起來之后，餓了么的思路開始有了調整，現在的擴張“更多的是在開拓增量”。
張旭豪的管理經：激發2000人的狼性
雖然大多數的員工都在一線戰場廝殺，但在餓了么的上海辦公室，工位還是顯得格外緊張。伴隨著公司的急速擴張，整個團隊都散發著興奮的情緒。
餓了么的員工年齡還相當年輕，90后占據了多數。工作日的下午，他們中的一些人正在緊張處理手頭的工作，還有很多人三三兩兩圍成一圈，在工作間隙開”小會”。只花了2個半月就從騎手晉升為區域站長的配送員，認為自己的升職速度很平常，“我們這里都是這樣”。
但對管理層來說，公司在短時間內的高速擴張，帶了的除了興奮，還有壓力。
直接的壓力來自競爭對手，和餓了么一樣，美團的地面團隊同樣是一支以高效和執行力強而聞名的隊伍。“狼性”這個詞匯反復出現在和餓了么管理層交談的過程中，“我們當然是狼性(文化)”，張旭豪毫不猶豫，“激發狼性，勤于溝通一直是我們的企業價值觀”。
面對地面人數的急劇增加，和更擅長大團隊作戰的美團，張旭豪認為擴張的壓力更多的來自對員工的管理。餓了么的組織結構相對扁平化，這也是這支年輕團隊心目中理想的互聯網公司組織結構。但當員工和城市突然激增了10倍，“這種管理方式在以前人少的情況下可能是可行的，但是現在需要完善”。
于是康嘉牽頭組成了一個叫做“發改委”的管理組織，這個十人小組由各部門抽調而來，主要負責的就是大型戰略的協調溝通和進程管理。
分管地推的COO陳強對線下團隊的突然壯大有更直接的感觸，他用“更有狼性”和“更具天賦”來形容餓了么面對競爭對手的狀態。但是，他也坦言，“以前是幾百人，現在是幾千人，管理和培訓還沒有跟上”。
張旭豪的進攻：劍指白領市場
餓了么過去五年來，一直被貼上“屌絲”的標簽，高校的學生群體是餓了么的主力消費群體，因此客單價通常不高，接入的商家也大多以學校周邊的快餐店為主。從今年的擴張軌跡中，可以看到餓了么仍然在延續這種從高校開戰的打法，新增的100多個城市基本都是從高校掃街開始。
但學生群體的消費能力和忠誠度都很難令人滿意。除了在三四線城市的快速鋪開，餓了么也在籌謀在幾個比較成熟的市場中，實現從高校到辦公樓，從學生到白領的另一種擴張。
今年8月，餓了么在上海10萬塊分眾樓宇顯示屏投放免費午餐廣告，共送出了20萬份20元代金券。從學生宿舍樓的傳單到樓宇廣告的投放，想要獲取白領用戶的成本顯然更加昂貴。但對餓了么來說，白領及住宅市場是不得不攻下的一城。
為了接入更多中高端餐廳，此前一直維持“輕”平臺模式的餓了么，也開始組建自己的配送團隊。自建物流是餓了么轉型的重要一步，但提供配送服務，也代表著會遇到更多同類競爭對手。
面對這樣的疑問，張旭豪表示，在配送方面餓了么更擅長的仍然是“生態系統的搭建”，未來除了自有配送，也會和第三方配送平臺合作，在上海、北京地區的合作伙伴分別是達達外賣以及美食送。餓了么承擔的主要還是線上引流的功能，模式搭建成熟后，“各方再參與其中的分成”。
提供配送是為了納入更多中高端餐飲商家，可是要拿下白領群體用戶，餓了么急需要做的，是刷新是目前的品牌形象。過去一段時間里，餓了么和美團不時因為“黑作坊問題”被點名，一些小餐館環境臟亂差，衛生不達標，成為平臺缺乏監管和審查的佐證。
張旭豪認為問題的主要解決方式要通過“信息披露”來完成，他坦誠過去“對商家認證做的還不夠”，未來餓了么的計劃是，一方面對商家認證系統進行升級，把一次性認證變為定期認證，提供商家更多的信息。另一方面，通過用戶對餐廳的圖文上傳，以及商家自身的上傳，來強化用戶餐廳狀況的感知。當平臺充分做到了信息披露，剩下的就是“用戶個人的選擇”。
一場百城大戰，加上一次轉型之役，餓了么能否在狂飆式的擴張中找到平衡，成為外賣行業真正的領跑者，仍需要時間的檢驗。
